Prefazione

Quando si trattano temi rivolti allo sviluppo delle politiche commerciali, occorre partire dal mercato e trovare in esso gli elementi che permettono all’azienda di creare il suo vantaggio competitivo e ripensare un ruolo coerente per la sua rete di vendita. Le turbolenze dei mercati si materializzano, oltre che negli aspetti finanziari e di accessibilità alle risorse, anche nella presenza sempre più rilevante di una pluralità di concorrenti prima sconosciuta, con un’aggressività commerciale molto alta, che spesso sbaragliano i vecchi competitor: sono premiate le capacità di anticipare i cambiamenti delle esigenze e di individuare le esigenze latenti, ancora prima della concorrenza.

Ecco, allora, che nei mercati con queste nuove caratteristiche l’elemento chiave per costruire il proprio vantaggio competitivo risiede nella capacità dell’organizzazione aziendale di comprenderle, anticiparle e utilizzarle.

Certamente quando la velocità dei cambiamenti imprevisti è forte, il tempo che occorre dedicare alla raccolta delle informazioni e all’elaborazione di una ben ponderata risposta è troppo breve. La risposta può risultare, quindi, insufficiente sia a proteggersi dalla minaccia sia a cogliere l’opportunità. Questa situazione va a creare un apparente paradosso che però si può scardinare modificando l’approccio al mercato: l’azienda deve saper progettare e pianificare le azioni che possono essere realizzate mentre le informazioni arrivano.

Certo, all’inizio il fabbisogno informativo non sarà completamente soddisfatto, quindi le risposte dell’organizzazione saranno necessariamente poco limpide. Man mano però che le informazioni diventano più precise, altrettanto farà la risposta. Su questo sfondo complesso, prende corpo il ruolo strategico dei nuovi “venditori”: i soggetti che mentre sviluppano il business, offrono all’organizzazione l’opportunità di comprendere, anticipare e rispondere a tutte le nuove discontinuità.

D’altra parte chi meglio della forza vendita è nelle condizioni di saper anticipare i cambiamenti delle esigenze dei clienti, oppure di saperne individuare le esigenze latenti? E la professione commerciale è un mestiere che non si può esercitare da “dipendenti”.

Perché il venditore possa muoversi in autonomia, prendere l’iniziativa e trattare con i clienti sentendosi libero di decidere fin dove si può spingere nella trattativa, c’è bisogno che la direzione definisca obiettivi chiari e specifici, regole, strategie, priorità e su questi attui poi delle azioni mirate ed efficaci di condivisione con le persone che compongono la rete stessa. Il cambiamento dello stile direttivo del Sales Management diventa così un aspetto fondamentale nell’attuale ambiente di lavoro.

L’attività sul campo evidenzia tutti i giorni una stretta relazione tra lo stile e l’atteggiamento direzionale e il lavoro delle risorse dell’area vendita. In particolare si pone l’accento sull’influenza che il comportamento dei manager e l’autonomia di lavoro possono avere sulla soddisfazione lavorativa percepita dalla forza vendita. Dalla nostra esperienza possiamo dire che quando un venditore fallisce i casi sono due: è stata scelta la persona sbagliata oppure è stata gestita male.

Lo stimolo ad un elevato coinvolgimento lavorativo può sicuramente sortire un effetto positivo sul “working hard” ovvero sul lavorare con grosso impegno in termini di quantità di ore lavorative, contatti effettuati, ordini portati a casa.

Ciò è meno effi cace in relazione all’attitudine a lavorare “in maniera intelligente” (working smart), ovvero a perfezionare una serie di altre attività connesse con la vendita, che contribuiscono a sviluppare relazioni durature e profittevoli con i clienti. Per migliorare entrambi gli atteggiamenti lavorativi della forza vendita occorre una forte attenzione alla gestione delle relazioni che si instaurano all’interno del proprio team. Se da un lato nel management delle vendite diverse sono le responsabilità e le attività implicate, dall’altro per assicurare all’azienda il raggiungimento degli obiettivi di budget, lo stile manageriale fa la differenza.

Leadership e coaching, rappresentano, pertanto, componenti fortemente critiche nella gestione delle vendite. Al manager, al cui ruolo afferivano, appunto, prevalentemente compiti di supervisione, monitoraggio dei risultati, valutazioni di performance, oggi si chiede di utilizzare uno stile di direzione orientato alla comunicazione più che al controllo, al coinvolgimento della forza vendita più che al comando. E per fare questo servono caratteristiche da leader: capacità d’ascolto, empatia, consapevolezza, capacità di persuasione, dedizione, capacità di previsione, vocazione alla crescita delle persone, capacità di creare gruppo.

Un sales manager deve costruire il budget a partire dalle potenzialità di mercato, dall’ascolto delle esigenze dei propri collaboratori, dalla negoziazione con la Direzione, per poi far accettare e condividere quanto deciso. A questo punto di partenza irrinunciabile il responsabile deve far seguire una pianificazione condivisa con ogni collaboratore tenendo conto del livello di esperienza e di motivazione che lo caratterizza, impostando coerentemente il rapporto in termini di trasferimento di abilità mancanti o di leve motivazionali, per spronarlo a dare il meglio di sé.
Solo una valutazione attenta delle singole caratteristiche specifiche può aiutare realmente a migliorare le performance.
Dal monitoraggio successivo il sales manager capirà l’efficacia della propria guida e l’eventuale correzione di rotta. Il tutto mantenendo costante il senso di appartenenza e lo spirito di squadra.

Nonostante sia conosciuta la teoria possiamo evidenziare che la messa in pratica è notevolmente più difficoltosa. Non sempre le aziende riescono a ristrutturare il proprio sistema organizzativo, il proprio modus operandi, e cosa più importante la destinazione dei propri investimenti per ottenere il risultato ottimale.

In questo manuale si evidenzia correttamente come la vendita dovrà evolversi sempre di più verso un concetto di “prodotto allargato” dove la componente di servizio, lo scambio costante di informazioni tra venditore e cliente, l’etica della vendita e il rispetto dell’acquirente sono i cardini per la costruzione di rapporti commerciali a lungo termine.

Gli aspetti principali che l’autore ha voluto enfatizzare, partendo dall’analisi necessaria del mercato fino alla gestione della trattativa commerciale, sono riscontrabili nella realtà di tutti i giorni e danno a questa pubblicazione un taglio molto operativo. In particolare per rendere efficace il processo di sales management occorre avere molta attenzione su questi elementi:

• condivisione dell’informazione - essa resta fine a se stessa senza una flessibile attitudine a condividere all’interno e all’esterno del sistema organizzativo i vantaggi della conoscenza. Il ruolo del sales manager, alla luce di questa considerazione, non può più essere quello di semplice “capo dell’ufficio vendite”. Siccome spesso è misurato attraverso variabili che esulano dal suo diretto controllo, deve potere incidere sul controllo di tutte le aree aziendali per massimizzare il proprio apporto.
  Per farlo deve disporre di informazioni alle quali, in passato, non poteva accedere; oggi la raccolta, la condivisione e l’analisi del bagaglio informativo prodotto dall’azienda, devono essere messe a sua disposizione. L’informazione deve essere informatizzata (abbandonando l’uso intensivo della carta), centralizzata (abbandonando l’uso di strumenti individuali), elaborata (con appositi strumenti di analisi) e resa facilmente fruibile;
• data ware-housing - ovvero l’attività informatizzata di raccolta, ritenzione ed analisi di tutte le informazioni su clienti e fornitori. I venditori all’avanguardia sono in grado di utilizzare queste importanti informazioni per sviluppare strategie di vendita e soluzioni di business assolutamente “customer oriented”. I clienti sono sempre più informati, valutano in maniera critica ogni aspetto delle offerte disponibili.
  Soltanto la piena conoscenza del singolo cliente può consentire l’avvio di una relazione proficua con esso. Ecco perché la forza commerciale necessita di strumenti per accedere rapidamente alla totalità delle informazioni sul proprio cliente, anche se spesso sono usate strutture informatiche diverse per gestire lo storico degli ordini, delle offerte, delle telefonate ricevute, dei reclami, dei singoli contatti (email, appuntamenti, …), delle forniture in corso e della situazione contabile, ecc.
  Chi si relaziona con il cliente rischia allora di pagare un deficit informativo immediatamente percepito dallo stesso come mancanza di attenzione o di affi dabilità da parte del suo fornitore o partner;
• velocità d’adeguamento - il mercato evolve velocemente e impone ai produttori e fornitori di essere in grado di mantenere gli standard e di adeguare le offerte con le stessa velocità: le organizzazioni devono essere flessibili, le competenze elevate e trasversali. In un mercato senza confini territoriali i potenziali clienti devono essere raggiunti dall’offerta dell’azienda a prescindere dalla distanza, geografica o di conoscenza, che li separa. Per questo motivo l’azienda ha bisogno di costruire un network di partner che le permetta di presidiare un mercato sempre più ampio. Si cerca di costruire reti esterne di vendita (concessionari, distributori), di instaurare legami con il territorio (associazioni, enti), fino a portare la relazione con il proprio cliente a livello di partnership;
• offerte personalizzate - per ogni cliente bisogna formulare offerte personalizzate sempre più basate sulla componente di servizio che va ad aumentare il valore complessivo dell’offerta. Laddove non sia possibile abbassare i prezzi di vendita, il sales manager deve garantire un valore aggiunto alla sua proposta. Per distinguersi dalla concorrenza emergente è quindi necessario capitalizzare la propria esperienza, le proprie competenze per trasformare i costi di struttura in valore. Il cliente deve poter identificare nell’azienda il migliore partner per il suo business, a prescindere dal costo della fornitura, deve sentirsi al centro dell’attenzione ed essere riconosciuto come speciale: vuole risposte certe e trovare rapide soluzioni.
  Il sales manager necessita quindi che tutta l’azienda, soprattutto nelle funzioni che non sono alle sue dirette responsabilità, concorra alla generazione di valore aggiunto alla vendita, fornendo ai clienti il miglior supporto prevendita e postvendita;
• garantire l’affidabilità - il sales manager diviene il garante dell’affidabilità dell’azienda. Quando si impegna per una data, deve essere certo che questa verrà rispettata; quando decide diverse priorità sulle consegne, deve essere sicuro che queste vengano rispettate dallo sviluppo operativo; quando fornisce una soluzione, deve garantirne la qualità; quando vengono sollecitati pagamenti, deve poterne determinare la corretta forma, differenziata in base al tipo di cliente. Fallire in uno di questi obiettivi significa mettere in discussione l’affidabilità dell’azienda agli occhi del cliente e, per effetto domino, dequalificare il valore aggiunto della propria offerta, perdere forniture e incidere infine negativamente sull’obiettivo primario: il fatturato di vendita;
• controllo sulla forza vendita - la gestione della forza vendita rimane una delle principali responsabilità del sales manager; il turnover e il mix tra personale dipendente e agenti, rendono maggiore la necessità di controllo, che non può più essere gestito a vista, ma supportata da strumenti informatici in grado di analizzare, oltre al venduto e opportunità perse, le attività quotidiane svolte dai venditori e le performance della concorrenza. Oltre al controllo occorrono strumenti di incentivazione (provvigioni sui margini, definizione di budget e premi). Dopo il controllo e l’incentivazione, l’efficace gestione della forza vendita si trasforma in un circolo virtuoso se riesce a chiudersi con la formazione continua. L’aumento della diversificazione delle offerte sul mercato, l’evolversi delle esigenze dei clienti, gli sviluppi tecnologici, richiedono che la forza vendita sia continuamente in formazione.
  Il direttore commerciale deve potere gestire piani di formazione e disporre di strumenti per distribuire la conoscenza a costi contenuti;
• attenzione alla marginalità - il sales manager si confronta sempre più spesso con budget misurati sulla marginalità, a integrazione o addirittura sostituzione dei tradizionali obiettivi sui soli ricavi, uno scenario inimmaginabile anche solo una decina d’anni fa. Si rende pertanto necessario, al fine di decisioni corrette, l’anticipazione del controllo del margine sulla singola vendita. Spostando la dimensione di analisi dall’offerta al cliente, è possibile determinare la marginalità garantita dal portafoglio acquisito e potenziale chiudendo nel miglior modo il processo di sales management.
  In un mercato competitivo ogni giorno più complesso, la figura del sales manager, tra le funzioni direttive aziendali, ha manifestato in questi anni la maggior evoluzione.
  In un contesto in cui risulta sempre più complesso fidelizzare i clienti acquisiti e catturarne di nuovi, la direzione commerciale è chiamata per garantire al mercato il migliore servizio, la massima puntualità, il giusto prezzo e, alla propria direzione, il giusto margine. Quello che un tempo era il capo dei “venditori” oggi è il manager che più di ogni altro ha necessità di collaborare con le diverse funzioni aziendali, disponendo degli strumenti che gli permettano un accesso rapido ed efficace a tutte le informazioni generate dall’azienda.

ANTONIO ARIENTI
(Direttore Generale Italia Trevi S.p.A.)

GIUSEPPE MENGONI
(Direttore Commerciale Italia Trevi S.p.A.)